それではシリコンバレーD-Labレポート４章「 具体的なシリコンバレーでの
新規事業開発」の続きと最終章について、興味深い内容を取り扱います。
前回の「デジタルトランス フォーメーション」に続き、今回は比較的、
日本企業が取り組みやすいと考えられる「出島方式」の２つの事例を中心に取り上げます。
出島の特徴は「会社の一部ではあるが地理的に離れて、本社とは異なるルール・
文化を許す」とされ、大企業にとって最も導入しやすい方式だと思います。
- P89-90 SAPの「②出 島」事例
ドイツに本社を置くヨーロッパ最大級のソフトウェア会社であるSAPが
既存事業の頭打ちから、シリコンバレーに新規事業の拠点を置いた事例です。P.90の図は出島方式を利用した組織改革の理想形として、うまく
まとめられていると思います。
このページでは、SAP変革の３要素も紹介されています。
People（多様な人材）、Place（自立した環境）、Process（デザイン思考）
ですが、中でも既存事業から離れ、トップに直接レポートラインを設ける
自立した環境は絶対条件ではないでしょうか。
拠点がシリコンバレーにあっても既存事業のトップへレポートするのでは、
決断遅れや目的のブレが発生するでしょう。 - P95-100 Yamaha Motor Ventures & Laboratory Silicon Valley事例
西城 洋志氏が実際に行った施策が具体的に紹介されているので、日本企業
にとって非常に参考になる進め方だと思います。新規事業の立ち上げで私が注目したのは、P.97で紹介されている段階的
ステップでの進め方です。
⑴ トップがシリコンバレーで何の目的で何を行うのかを理解解する
⑵ トップがシリコンバレーの意思決定のスピードを実体験する
⑶ 客観的な第三者評価で後押しする→トップに反響がくる
注目すべきは、ステップバイステップで進めていること以外に全ての
ステップにおいて意思決定をするトップを巻き込んでいることです。
巻き込んでいるというと語弊があるかもしれませんが、現地リーダーが
本社で結果や状況のレポートするだけでなく、現地に出向き実際に
体験することで状況を理解し、トップが責任をもって本社の協力を促す
活動につながるはずです。また、自社の新規事業に必要な人的ネットワークを持つ人材を早く見極め、
確保することは新規事業立ち上げの遠回りを抑制する上でも重要です。
今回の事例紹介は以上ですが、他にも日本企業の成功事例が紹介されています
ので、ご興味ある方はレポートをご覧ください。
最終章では、今まで日本企業がシリコンバレーに進出して失敗した事例を元に
要因分析した結果やアドバイスがまとめられています。
この章で記載されているように、要因が分かって取り組むべき課題が明らかに
なっても実際に適用することは難しい。
しかし、早く対応した企業がチャンスをつかむとし、激励の言葉で締めくくられています。
新規事業に限らず、何事も早く行動しチャンスをつかむまで挑戦を続けることは
企業、個人の飛躍的な成長につながると考えています。
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