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シリコンバレーD-Labレポート〜4-1,2(1)〜

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それではシリコンバレーD-Labレポート4章「 具体的なシリコンバレーでの
新規事業開発」について、興味深い内容を取り扱います。

4章では具体的な事例を紹介しているので、2回に分けて取り上げます。
今回は前半で気になった内容を2つご紹介します

P.84 新規事業開発を狙うために実践されている組織戦略の例

既存事業との関連性から3つに分類されていますが、イメージしやすい分類
になっていると思います。

日本企業が挑戦しやすいのは直感的に「出島方式」と感じましたが、
みなさんはいかがでしょうか?
特徴として「本社を大きく変えることなく、新事業開発に必要な環境を提供」
と記載されているように新規事業に必要な組織のみを変える方法です。
そして注意書きにあるように本社側のフォロー・サポートが必要不可欠
これがなければ成り立たない方式でもあります。

他の2つのうち最も挑戦しにくいものが「デジタルトランス フォーメーション
方式」ではないでしょうか?
この方法はP.86〜88で紹介されているGEの事例からもトップの相当の覚悟が伺えます。

そして3つめの「外出し方式」ですが、これは既にデジタル化がスタンダード
となっている企業が現状の事業に振り回されることなく、意思決定ができる
ように独立事業化するものであり、残念ながら現時点の日本企業には該当
しにくい印象です。

P.86-88デジタルトランス フォーメーション方式:GEの事例

P.86に2015年に独立したGEデジタルの2016年の成果と、そのための4つの施策
が紹介されています。

  1. コミットメント
    会社全体の梶を大きく切る決断にはトップのコミットメントが必須です。
    つまり、会社としていつまでに何をどのレベルまで達成したいかありたい
    姿を宣言する
    ことです。

  2. デジタルトランスフォーメーションの習得
    リーン・スタートアップやデザイン思考、アジャイル開発などの具体的な
    方法をそれぞれ自社に合わせて施策を打った事例が紹介されています。
    それぞれの方法については、別の記事で解説します。

  3. 人材獲得・人材教育
    ここでポイントはトップや経営陣のみではなく、既存社員への徹底的な
    教育
    (既存の社員30万人にプ ログラミング教育)を行ったことです。
    今までの価値観と異なる新しい戦略やノウハウを習得するために、
    外部人材の獲得はもちろん必要ですが、既存社員への地道な教育は欠かせません。

  4. 社内文化の改革
    新規事業を作り上げるには、失敗を繰り返すだけだという方もいるほど、
    失敗することは、もはや必要要件です。
    GEでは、失敗を前提とする行動規範「GE Beliefs」を策定し、社員評価を
    も改革したというレポートです。
    いくら失敗してもいいと伝えていても、結果(人事評価や組織評価)が
    伴わなければ社内風土は変わりません。
    全社員に浸透するよう、評価プロセスはもとより、組織目標への反映
    必要と考えます。

ここまでの取り組みを実践してGEは成功につなげていったと考えると、
会社全体を変えるための本気度が試される方法ですね。

次回は別の方式を用いた事例について取り上げます。

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